目前，中国出版领域正面临着所谓3C（即Customer，Competition，Change）的挑战：①出版企业面临着从以生产或产品为中心向以客户即读者（customer）为中心的转型，图书市场瞬息万变，且供大于求。②出版社竞争(competition)更加激烈，不仅有国内出版企业之间的竞争，出版社和其他潜在进入者或替代品企业的竞争，还有国内外出版者之间的竞争。③出版业的产业环境也发生着急剧的变化(change),出版社在计划经济条件下形成的管理模式、管理方式和组织形式等，已经不适应这种变化的要求。在这种情况下，很多出版企业开始探索对企业进行流程再造或企业再造，事业部制即是着眼于此的一种有效的企业结构形式。

    一、概说

    事业部是上个世纪20年代通用汽车公司的管理经验，它使企业既实现了规模扩张，又不过于分散而失控，既调动了各事业部的自主性，激发了活力，又按照公司的统一规划，形成合力。以笔者所在的出版社为例，我们对事业部的定位是：出版事业部是在出版社统一领导下，按照规定的出版范围，以编辑业务为主体、以效益为中心、权责利相统一的授权经营部门。出版事业部拥有较大的经营自主权，独立经营，独立核算，是受企业管理领导的利润生产和经营管理中心，负有操作选题策划、生产制作及促销宣传活动的职责。
 

   出版企业在进行再造时，要注意以下几点：①以顾客为导向，每个环节和流程都应以满足读者或者顾客的需求为依据，所有流程的出口都要以读者的需要和服务于读者为中心，向顾客提供高价值产品。②以效率和效益为中心，使得出版企业流程中各个环节的衔接更为顺畅，减少摩擦，使整个运转的效率更高，质量更高。③以人为本，重视对复合型人才的培养，注重发挥每位员工，尤其是核心岗位骨干人员的积极性和主动性，激励他们不断学习，实现挑战性的目标。
 

   按照授权的程度，可以将事业部分为两种类型：一种是所谓的“自主事业部制”或“联邦事业部制”。这种类型的事业部制，各事业部有自己的管理层，他们具有“自主经营权”，能够自行负责事业部的运营、绩效，承担出版社的责任，它实际上是一个独立的经营单位，能对市场作出快速反应，具有较强的适应性。另一种是模拟分权式事业部制。它不是独立的经营实体，而是一种“事业部门”，有单立账户的“独立核算”，对自身经营的盈亏负有责任，“事业部门”之间也存在“结算关系”，以内部模拟市场的价格作为核算的依据，而外在的社会市场价格只具有参考价值。二者各有利弊，很难说哪一种更优，关键取决于出版社的管理规范程度和控制力。
  

  出版事业部是按照专业出版方向划分的，但它又不同于过去的专业编辑部。从名称上看，二者有相似之处，但实质不同：从性质上说，事业部是授权经营部门，它要以效益为核心；而编辑室是编辑部门，以编辑加工书稿为核心。从业务范围上看，出版事业部的业务范围包括选题策划、书稿加工审读、装帧设计，同时要对出版物的定价、印数负责，对出版物的销售折扣、渠道等有建议权，此外还要负责制订出版物的营销宣传方案，负责出版物的促销工作；而编辑室则主要负责选题策划和书稿的编辑加工工作，对其他方面则不承担责任。从授权权限而言，出版事业部除了有上述权限外，还有较为独立的用人自主权和财务管理权，而编辑室一般不具有这两项权限。
 

   出版事业部的性质也类似于出版子公司，它都是总公司全额投资的公司，各项业务活动都要受总公司的领导、监督和支配。但出版事业部又不同于出版子公司。两者的区别是：子公司相对于母公司而言，是完全独立的经营实体，有独立的法人地位，能够独立承担民事责任，而出版事业部则不具备独立法人地位，不能独立承担民事责任，它虽然独立核算，但与其他事业部或其他部门是一种模拟市场关系，并未形成真正独立的经济核算关系。

    出版社对各个出版事业部的管理模式是“有统有分，统分结合”。在运营中，出版社里主要控制几个关节点：①控制入口，出版社规定了不同事业部的出版范围，出版社所管的是选题的规模（总量）、结构、重点和效益等。②控制出口，出版社要对出版物的渠道、流向、折扣等进行管理，避免各事业部为追求短期利益而进行不正当的恶性竞争，从而损害出版社的长远利益和可持续发展。③控制出版物的质量，出版社主要控制成本支出的合法性和合理性，达到控制出版物的质量的目的。

    二、利与弊

    出版事业部制的优点：①有利于编辑转换思维，既关注产品，又关注市场。过去的编辑部门基本上不考虑经营问题，事业部则必须对自己的经营业绩负责。这样就实现了微观组织的功能转换，更符合市场化运作的要求。②有利于调动各个层次的积极性、主动性和创造性。由于把一般的决策权下放到事业部。事业部管理人员有了较大的决策权和经营责任，他们就必须更加努力，充分开发自己的创造性，争取更好的业绩。出版社的高层管理者，通过实行事业部制，可以摆脱日常的行政和直接管理具体经营的繁杂事务，可以集中力量研究企业发展的长远性、战略性问题，制定企业发展的各种经营战略和经营方针，从而真正成为坚强有力的决策中心。③有利于实现出版的专业化和规模效益。出版事业部制根据专业方向把选题策划、书稿审读、校对以及营销宣传集中到一起，减少了中间环节，减少了管理协调的“交易成本”，更重要的是它使得选题方向更为集中、运作更为专业化，个人的技能和专业知识可以得到更好地发挥和展示，更有利于把某类产品做到最优，从而形成竞争对手无法企及和替代的核心竞争力。同时，由于各个事业部之间在总社的统一规划下运作，他们之间既有相互比较、相互竞争的方面，更有相互配合和补充的方面，因此，总体上可以形成合力，有分有合，实现规模效益。④有利于业绩考核。因为每个事业部权责明确，因此出版社可以按照统一的标准建立衡量事业部及其负责人工作效率的考核体系，尽量减少考评中人为的主观成分，比较公平地做到多劳多得，优劳优得。 

    出版事业部制也存在两面性，运作不好，它也会产生一些负面效应：①事业部制本质上是一种分权模式，它在有利于调动一线人员积极性的同时，也容易产生本位主义和短期效应。各事业部为了本事业部的利益，向总社讨价还价，争取更多的资源倾斜。或为了完成社里下达的任务，获得当下的收益，往往把更多的精力用于开发见效快的短线产品，而对于具有文化积累价值的长线产品，选择放弃。②事业部之间如果协调不好的话，容易分散出版社的精力，在某些情况下还会产生“窝里斗”现象。例如，在有些交叉领域，往往各自为

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