在笔者看来，出版事业部制比较适合于中等规模的出版社。对于规模过小的出版社来说，实行事业部制，则不仅人力不足，分散了力量，而且会各自为政，必将像一盘散沙。而对于规模很大的出版社来说，应该向集团化方向发展。总社是一个集团公司，而各个编辑室都应成为其子公司或者分社。出版事业部是编辑室向出版分社过渡的一种形式。从近几年的实践来看，国内实行事业部制的基本上都是规模在100-500人之间，销售码洋在1亿-5亿元之间的所谓“走内涵式发展之路”的出版社，这些出版社的目标都是向出版集团过渡，一旦出版集团成立，现有的事业部必将转变为独立的专业分社。这一特点在其他行业已经成为一种趋势。例如，以实行事业部制而闻名的松下公司，近年来摒弃了事业部制这一“看家法宝”，代之而起的是分社制，这种组织变革对我国的企业也有示范效应。

    三、一个案例

    下面是一个出版社实行事业部制的流程再造案例，希望有助于读者进一步了解事业部制这一组织形式。
    该出版社原来的结构和流程是以编辑部为核心，以编辑室为单位，强调不同部门之间的分工。在流程执行过程中，有几方面的问题：①编辑室是一个“编辑”单位，它不重视对图书进行市场调研，不关心市场情况，它的考核体系以编辑加工稿件的字数为基础，编辑坐在家中等稿上门，等米下锅。而且从编辑到社长之间环节众多，要经过编辑—编辑室副主任—编辑室主任—总编室—副总编辑—总编辑—社长等多个环节。②从编辑部的书稿确定到发行之间环节众多：编辑室—分管总编（终审）—总编室—生产科—校对科—美编室—编辑室—生产科—储运—发行等。每一个环节都有可能成为瓶颈，出了问题分不清责任。③发行部实行流水线结构，重点放在内部的协调上，而真正对外开拓业务的人员很少，极大地弱化了市场开拓的功能。④相关职能部门成了行政指挥系统，对各个流程环节常常“管、卡、压”，以显示自己部门的重要性。

针对上述问题进行了分析和解剖，出版社组建了以市场为导向，以选题策划和市场营销为重点，以绩效为评价指标，减少内部环节，强化职能部门的服务职能，形成统分结合，责权利相统一的组织结构和流程结构。①加强了“两头对外”的力度，把原来发行部的线性结构变成放射状网型结构，在出版事业部中强化策划编辑的功能，使得出版事业部和营销部门都直接面向市场。②减少中间环节，把编辑流程的各环节（组稿、审稿和校对等）全部放到出版事业部，把生产流程的各环节全部合并到出版印制中心（设计、排版、制版、付印等），把营销业务的功能扩大，业务员的职责加强，接单、打单、审核、催款、做账等环节全部在营销中心完成。③通过《出版事业部管理办法》对事业部的性质、任务、目标，事业部的选题管理、生产流程管理、人力资源管理和财务管理进行规范，通过制定岗位说明书来明确岗位职责，制定以业绩为中心的考核体系，能量化的环节尽可能采取量化指标考核。④把过去的管理部门改造为公共服务部门，职责在于根据规章制度来监督各环节的执行情况，并为各环节提供服务。改造后，出版事业部的流程环节大大减少，效率提高，直接面向读者和市场的意识和组织措施明显加强，各部门和个人的责权利比较明确，收到了非常好的效果。

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